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Prof Dr Guido Quelle

„Wachstum kommt von innen“ – Interview mit Prof. Dr. Guido Quelle

Prof. Dr. Guido Quelle ist Experte für profitables Wachstum. Im Interview mit Athenas spricht er über Wachstumsbremsen im Unternehmen, Erfolg und Veränderungen.

Prof. Dr. Guido Quelle weiß, was Unternehmen antreibt – und bremst! Im exklusiven Interview mit Athenas spricht er über Wachstum, Potenziale und Veränderungen.

 

Herr Prof. Dr. Quelle, Sie sind Managementberater und Experte für profitables Wachstum. Können Sie Beispiele von typischen Wachstumsbremsen in einem Unternehmen nennen?

Aber gern, wenngleich wir uns auch in diesem Interview auf die wichtigsten Wachstumsbremsen konzentrieren müssen. Vorher aber ist eines wichtig zu erkennen: Wachstum kommt von innen. Immer. Es ist nicht die böse Umwelt, der böse Wettbewerb, die Konjunktur, das Wetter oder der dumme Kunde, der einfach nicht kauft. Wachstum wird innen – im Unternehmen – verantwortet. Nur so ist es zu erklären, dass Unternehmen gleicher Größe in der gleichen Branche unterschiedlich erfolgreich sind. Nur wenn man das erkennt, macht es Sinn, nach Wachstumsbremsen im Unternehmen zu suchen. Drei typische Beispiele für Wachstumsbremsen sind erstens mangelhaft durchdachte oder – schlimmer – mangelhaft realisierte Wachstumsstrategien, zweitens ungeklärte Schnittstellen zwischen Funktionsbereichen, wenn jeder Bereich nur bis ans Ende seines eigenen Tuns denkt und drittens Vertriebsorganisationen oder Vertriebsabteilungen, die sich eher als Wachstumsbremse statt als Wachstumsmotor erweisen, weil sie Veränderungen nicht offen gegenüberstehen und Dinge am Markt versprechen, die nicht oder nur unter massivem Aufwand umsetzbar sind.

 

Sie werden auch „Wachstumstreiber“ genannt. Wie spüren Sie die Wachstumspotenziale in einem Unternehmen auf?

Wir schauen immer auf den wirkungsvollsten Punkt und beginnen nie an allen Stellen gleichzeitig, weil dies nur zu Verzettelung führt. Das Interessante ist, dass viele Unternehmensführungen schon ein ganz gutes Gefühl dafür haben, wo interne Wachstumspotenziale liegen können. Viele unserer Klienten sind gedanklich schon auf einem guten Weg. Wir haben in fast drei Jahrzehnten als Gesprächspartner von Unternehmern, Vorständen und Geschäftsführern ein sehr strukturiertes Vorgehen entwickelt, um diese Potenziale nicht nur zu benennen, sondern unseren Klienten auch dabei zu helfen, die Potenziale zu heben. Denn das Erkennen eines Potenzials ist das eine, das Realisieren etwas gänzlich anderes. Wenn unsere Klienten es wollen, sind wir ihre Realisierungspartner und das beinhaltet unmittelbar den Einbezug der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Klientenunternehmen, denn wenn wir das Mandat beendet haben, soll das Unternehmen ja auch ohne uns erfolgreich weiterarbeiten können. So verankern wir auch neues Verhalten.

Um Unternehmen einen Einstieg in die Welt der Wachstumspotenziale zu verschaffen, haben wir vor einigen Jahren überdies eine wohl einzigartige Methode entwickelt: Den Mandat Growth Indicator®. Dieses Instrument ermöglicht es uns, ein Unternehmen in kürzester Zeit im Gespräch mit der Unternehmensführung und den leitenden Mitarbeitern strukturiert auf seine Wachstumspotenziale und Wachstumsbremsen zu untersuchen. Die Ergebnisse, die wir bisher in Österreich und in Deutschland damit erzielt haben, sind frappierend. Ich möchte recht verstanden werden: Dieses Instrument ist nur ein Hilfsmittel. Es kann zum Einsatz kommen, muss aber nicht zwingend eingesetzt werden. Wir sind nicht methodenverliebt. Es geht stets um das Ergebnis beim Klienten.

 

Wie wichtig sind Veränderungen um Wachstum voran zu treiben?

Veränderungen sind zwingend, aber auch hier muss eine Begriffsklarheit hergestellt werden. Es geht nicht um Veränderungen der Veränderung willen. Es geht um zielgerichtete Veränderungen, um eine veränderte Art und Weise wie sich das Unternehmen und seine Mitarbeiter am Markt verhalten, um neues Wachstum zu generieren; ein Wachstum, das heute, bildlich gesprochen, auf der Straße liegenbleibt. Deswegen ist es wichtig, zunächst die wirkungsvollsten Punkte herauszufinden und sich dann darauf zu konzentrieren. Wer alles zugleich will, wird nichts erreichen.

Sehr wichtig ist, dass Veränderungen nur dann eintreten, wenn sie den Beteiligten einen Nutzen bieten. Wann verändern wir uns? Wenn die Antwort auf die Frage „Was ist für mich drin“ ein positives Resultat enthält. Ansonsten werden wir Wege finden, der Veränderung zu entgehen. Dies wird gern in Unternehmen vergessen. Es werden Veränderungen verkündet, angeordnet und es wird erwartet, dass alle die Veränderung prima finden. Weit gefehlt. Es sind nicht zuletzt mangelnde Erklärungen, mangelnde Einbindung, mangelnde Zeitinvestitionen, die dazu führen, dass zahlreiche aus Sicht eines Unternehmens wünschenswerte Veränderungen durch die Mitarbeiter schlicht ignoriert, schlechtestenfalls sogar boykottiert werden. Wir entdecken in der Beratung hier immer wieder ganze Unternehmenskulturen, die eine Risikoaversion und Veränderungsabneigung entwickelt haben. Insbesondere handelt es sich dann meist um Unternehmen, die erfolgsverwöhnt sind, bei denen aber eine gewisse Stagnation eingetreten ist, deren Mitglieder aber mit allen Mitteln versuchen, den Status Quo zu erhalten. Ein Ding der Unmöglichkeit. Wie sollen in einem solchen Umfeld Innovationen entstehen? Hier müssen dicke Bretter gebohrt werden. Wir nennen diese Projekte „Reaktivierungsprojekte“ und ein Klient von uns, Vorstand einer börsennotierten Aktiengesellschaft, schlug seinerzeit einmal vor, der Begriff „Reanimierungsprojekte“ sei noch treffender, das war uns aber ein wenig zu martialisch.

 

In einem Ihrer Vorträge sprechen Sie über den natürlichen Feind der Strategie: das Tagesgeschäft. Was können Mitarbeiter und Unternehmen in diesem Vortrag lernen?

Sie können lernen, dass es zwar vermeintlich Sicherheit bietet, wenn man sich auf das Gegenwärtige, Steuerbare, Operative konzentriert, denn damit hat man ja sichergestellt, dass das Tagesgeschäft läuft, dass es aber nur eine notwendige Bedingung ist, das Tagesgeschäft zu beherrschen und es des Auseinandersetzens mit der Zukunft bedarf, um auch künftig erfolgreich zu sein. Unser heutiger Erfolg – oder sagen wir besser: Unsere heutige Situation – ist das Resultat unserer Entscheidungen der Vergangenheit. Wollen wir künftig erfolgreich sein, müssen wir aber heute die richtigen Zukunftsentscheidungen treffen. Was plausibel klingt, wird im unternehmerischen Alltag oft ignoriert, denn es mangelt oft an Zeit, die in strategische Arbeit investiert wird. Stattdessen wird das operative Geschäft weiter optimiert. Das ist zu kurz gesprungen. Selbstverständlich ist Zeit da, nämlich 24 Stunden am Tag. Die Frage ist, wofür die Zeit investiert wird und diese Entscheidung können wir jeden Tag treffen. Wer behauptet, er habe keine Zeit für Strategie sagt in Wirklichkeit, er hat andere Prioritäten. Erfolgreich sind aber diejenigen Unternehmen, denen es gelingt, strategische Arbeit als Prozess zu verstehen und „Strategie“ als elementaren Bestandteil zu verankern. Das bedeutet nicht, dass man sich täglich mit der Strategie auseinandersetzt, aber es bedeutet, dass man sich der Mühe unterziehen muss, Strategie anfassbar, realisierbar zu machen und sie dann auch tatsächlich zu realisieren. Wir haben wirkungsvolle Verfahren erarbeitet, um genau dies bei unseren Klienten zu tun. Strategie als Worthülse? Das muss nicht sein.

 

Wann ist ein Vortrag für Sie persönlich erfolgreich?

Ein Vortrag ist dann für mich erfolgreich, wenn die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sich gut unterhalten fühlen und dabei etwas Neues gelernt haben. Ideal ist es, wenn die Teilnehmer zwei, drei Dinge mitgenommen haben, die sie unverzüglich in die Tat umsetzen. Wachstum entsteht schließlich durch gezieltes Handeln.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

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