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Prof. Dr. Martin Klaffke

„Change Management sollte als einer der wichtigsten Hebel für die Zukunftssicherung von Unternehmen in jede Führungsstrategie gehören.“ – Interview mit Prof. Dr. Martin Klaffke

Prof. Dr. Martin Klaffke ist Experte für die Zukunft der Arbeit und Change Management. Lesen Sie hier sein exklusives Interview mit Athenas.

Herr Prof. Dr. Klaffke, Sie sind Experte für die Zukunft der Arbeit. Was wird sich in den nächsten Jahren in diesem Bereich ändern?

Büro- und Arbeitswelten befinden sich in einem radikalen Umbruch. Unter dem Begriff «Future Workplace & Office» werden seit einiger Zeit neue Büro- und Arbeitswelten diskutiert, die nicht nur eine optimierte Flächennutzung erlauben, sondern den Raum der Arbeit als umfassenden Wertschöpfungsfaktor begreifen. Generelle Zielsetzung dabei ist es, Agilität und Effizienz der Organisation zu erhöhen, Innovationskraft, Engagement und Wohlbefinden der Beschäftigten zu fördern sowie Unternehmensreputation und Arbeitgeber-Image zu steigern. Verbunden sind hiermit jedoch nicht nur strukturell-architektonische Maßnahmen zur Schaffung eines attraktiven Raumdesigns. Indem innovative Bürokonzepte auf mehr Selbstorganisation der Beschäftigten setzen, berühren sie wesentliche Fragen von Führung und Zusammenarbeit und bedingen einen tiefgehenden unternehmenskulturellen Wandel.


Was können Unternehmen schon heute tun, um sich auf die Zukunft vorzubereiten?

Ein Patentrezept für die konkrete Ausgestaltung des Arbeitsplatzes der Zukunft gibt es nicht. Da sich Organisationen, Abteilungen und selbst Teams in ihren Aufgaben und deren Erfolgsvoraussetzungen unterscheiden, gilt es vielmehr, ein „Ökosystem“ vielfältiger Arbeitsorte zu schaffen und dabei Raum- und Einrichtungskonzepte, Informations- und Kommunikationstechnologien sowie Formen der Führung und Zusammenarbeit auf die jeweiligen Nutzer- und Tätigkeitsanforderungen abzustimmen. Um die Potenziale des Büros als Wertschöpfungsfaktor umfassend zu heben, sollte die Gestaltung des Raums der Arbeit auch als Kommunikationsinstrument aufgefasst und in die Personalstrategie aufgenommen werden.


Sie sind auch Spezialist für Change Management. Warum fällt vielen Unternehmen der Wandel so schwer?

Wie veränderungsfähig und damit auch zukunftsfähig ein Unternehmen ist, zeigt sich am auffälligsten in wirtschaftlichen Umbruchsituationen. Ob Turbulenzen, wie die jüngste Wirtschafts- und Finanzkrise, zu einer Gefährdung der Existenz führen, hängt letztlich davon ab, wie das Management solchen Krisensituationen bereits im Vorfeld begegnet. Die Mehrzahl der Unternehmen handelt unseren Beobachtungen zufolge jedoch erst, wenn bereits starke Signale, insbesondere in Form von Ertragseinbrüchen, spürbar sind. Dass dann so viele Veränderungsvorhaben scheitern oder hinter den in sie gesetzten Erwartungen deutlich zurückbleiben, liegt zu einem erheblichen Teil an der unzureichenden Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter, den Wandel mit zu tragen. Veränderung braucht Akzeptanz – und die muss professionell geschaffen werden. Denn, wer es versäumt, die direkt oder auch nur mittelbar von der Veränderung Betroffenen frühzeitig und so weit wie vertretbar in das betreffende Projekt einzubinden und sie so zu aktiv Beteiligten der Neuausrichtung zu machen, darf sich nicht wundern, wenn die Initiative nicht überall auf fruchtbaren Boden fällt. Change Management wird somit zu einem zentralen Bestandteil der Führungsarbeit und sollte als einer der wichtigsten Hebel für die Zukunftssicherung von Unternehmen in jede Führungsstrategie gehören.


In Ihren Vorträgen sprechen Sie auch das Thema Mehr-Generationen- Belegschaften an. Worin liegt die Herausforderung mehrere Generationen gleichzeitig zu führen?

Unterschiedliche Vorstellungen und Einstellungen der einzelnen Altersgruppen ist per se kein neues Phänomen in Unternehmen. Neu sind allerdings die Rahmenbedingungen, die Arbeitgeber zum handeln veranlassen sollten. Angesichts der bereits heute spürbaren Knappheit an Nachwuchskräften ist es eine der vordringlichsten Aufgaben des strategischen Personalmanagements sich mit den Generationen Y und Z systematisch auseinanderzusetzen und Handlungsansätze zur Gewinnung und Bindung von Nachwuchskräften zu entwickeln. Durch die Verkürzung von Ausbildungszeiten bei gleichzeitiger Erhöhung des Ruhestandsalters werden sich zudem zukünftig die Erwerbsphase und damit auch die Dauer der Zusammenarbeit unterschiedlicher Altersgruppen um mindestens 10 Jahre verlängern. Dies impliziert jedoch auch eine längere Parallelität von unterschiedlichen Vorstellungen im Arbeitsleben. Während beispielsweise Mitarbeiter mit 55 Jahren in der Vergangenheit veränderte Vorstellungen der jungen Arbeitnehmergeneration in Erwartung des Vor-Ruhestandes noch „aussitzen“ konnten, werden sie sich zukünftig mit den neuen Anforderungen auseinandersetzen und in Teilen auch arrangieren müssen. Denn nur so werden Unternehmen die mühsam rekrutierten Nachwuchskräfte halten können. Eine Zunahme von potenziellen Reibungsflächen zwischen den Altersgruppen ist damit vorprogrammiert. Systematisches Generationen Management schafft die Rahmenbedingungen, um das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber bei allen relevanten Mitarbeitergruppen zu positionieren und deren jeweiligen Bedürfnisse zu harmonsieren. Organisationen werden somit zukünftig stärker von den Beschäftigten aus denken müssen. Denn den sich abzeichnenden «War for Talent» werden jene Arbeitgeber gewinnen, die Beschäftigte jeden Alters als potenzielle Talente betrachten und Arbeitsbedingungen bieten, in denen alle Beschäftigten ihre volle Leistung bringen. Generationen-Management ist damit mehr als die sozio-emotionale Förderung von Teamgeist in generationen-gemischten Teams, sondern erfordert als ganzheitlicher Ansatz die Weiterentwicklung wesentlicher personalwirtschaftlicher Instrumente und Strukturen.


Vielen Dank für das Gespräch!

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